Kiedy za wynik marki odpowiadają wszyscy — w praktyce nie odpowiada nikt. To zdanie brzmi jak paradoks. Ale po ponad trzydziestu latach w brandingu, zarządzaniu markami i pracy z dziesiątkami organizacji, mogę powiedzieć: to nie paradoks. To diagnoza.
Marketing rozparcelowany
W wielu współczesnych organizacjach marketing nie został uporządkowany. Został rozparcelowany.
Tu rozwój produktu. Tu komunikacja. Tu social media. Tu e-commerce. Tu performance marketing. Każdy dział ma swój zakres, swoje KPI, swoje cele kwartalne. Formalnie wszystko się zgadza. Każdy coś dowozi.
Tylko marka coraz częściej nie ma właściciela.
Nie ma nikogo, kto patrzy na produkt, cenę, marżę, komunikację i kanały dystrybucji jako na jeden spójny system. Kto rozumie, że ciągłe promocje cenowe wpłyną na percepcję jakości marki za dwa lata? Kto dba o to, aby style i treści w reklamie, na stronie www i w sklepie internetowym były zgodne ze strategią marki. Kto dba o to, żeby pozycjonowanie cenowe faktycznie miało odzwierciedlenie w cenach na półce?
Benckiser, 1994. Dwie marki i pełna odpowiedzialność
Pamiętam swoją pierwszą pracę. Asystent brand managera. Reckitt Benckiser. Po ponad roku nauki, analiz i przekładania tysięcy liczb z papierowych raportów retail audit firmy AMER do Excela dostałem do zarządzania dwie marki: WIR i Perłę. Mój szef, ekspat z P&G Germany powiedział mi:
„Myśl i działaj tak, jakbyś był GM-em tych marek. Jesteś odpowiedzialny za ich P&L.„
Nie za kampanię. Nie za opakowanie. Za wynik.
Co to oznaczało w praktyce? Co miesiąc siedziałem nad rachunkiem wyników. Analizowałem koszty receptury. Reagowałem, gdy marża spadała poniżej 45%. Rozmawiałem z R&D w fabryce w Nowym Dworze Mazowieckim, czy zejście z drogim enzymem z 3,5% do 3% wpłynie na jakość produktu. Dyskutowałem z Key Accountami, dlaczego średni discount wzrósł w zeszłym miesiącu z 12% do 17%.
Co tydzień jeździłem do sklepu na Ursynowie patrzeć na półkę i konkurencję. Umawiałem się z grafikiem w agencji na 2 w nocy, żeby zdążyć na czas z launchem produktu. Jeździłem do drukarni zatwierdzać kolory — od Tampere po Piacenzę.I podejmowałem decyzje. Sam.
Nikt nie rozliczał mnie z tego, czy każda decyzja była idealna. Rozliczano mnie z wyniku. Nie miałem podwładnych. Ale wszyscy wiedzieli, że odpowiadam za markę i to respektowali.
Model zachodni: brand manager jako GM marki
W 1999 roku poleciałem do Stanów realizować feasibility study dla potencjalnego wprowadzenia sezamek na rynek amerykański. Zwróciłem wówczas uwagę, że tamtejszy brand manager miał średnio 40 lat. Dziwiłem się. Później zrozumiałem dlaczego — bo tam ta rola naprawdę była odpowiednikiem General Managera marki.
Na Zachodzie ten model kształtował się przez kilkadziesiąt lat. My weszliśmy w gospodarkę rynkową po 1989 roku i musieliśmy nadrobić ten dystans w kilka lat. Uczyliśmy się od wszechobecnych wówczas ekspatów z Niemiec, Holandii, Wielkiej Brytanii czy USA. I nadrobiliśmy — z determinacją i prędkością, która do dziś imponuje.
Ale dziś mam wrażenie, że goniąc za trendami i nowymi technologiami, zaczynamy zapominać o tym, czego nauczyliśmy się z takim trudem.
Gdzie zniknęła odpowiedzialność?
Dziś Product Manager odpowiada głównie za proces NPD (często nowy produkt w ogóle nie jest jego pomysłem), a jego odpowiedzialność kończy się na wprowadzeniu do sprzedaży nowego produktu. Brand manager zarządza komunikacją. Finansami zajmuje się controlling. Ceny i promocje ustala sprzedaż. Za e-commerce odpowiada dział digital marketingu albo żeby było modnie – performance marketingu.
Każdy robi swoje. Każdy ma cele. Choć nie zawsze zbieżne.
A kiedy pada pytanie: kto konkretnie odpowiada za wynik finansowy marki? Zapada cisza. Wiceprezes? Prezes? A może: zarząd? Albo: wszyscy po trochu.
Podzieliliśmy marketing na specjalizacje. Zyskaliśmy efektywność w każdej z nich. Ale razem z tym podziałem zniknęła odpowiedzialność. A wraz z nią — przedsiębiorczość, odwaga i determinacja.
Coraz więcej osób dowozi swój wycinek. Coraz mniej kreuje wartość, prowadzi markę.
Marka nadal potrzebuje właściciela
Kogoś, kto patrzy na produkt, cenę, marżę, komunikację i kanały sprzedaży jako na jeden system. Kto czuje odpowiedzialność za wynik — nie tylko za swój kawałek procesu, ale też ma umocowanie decyzyjne. Kogoś, kto gdy sprzedaż chce zbić cenę, a zakupy ciąć koszty opakowania — ma mandat, żeby powiedzieć nie.
Bo bez odpowiedzialności za wynik nie ma prawdziwego marketingu. Jest tylko egzekucja. I administrowanie.
I zastanawiam się, czy to naprawdę postęp.
Czy w Twojej organizacji marka ma właściciela?
Chcesz więcej takich analiz?
Co tydzień piszę o strategii marki, zarządzaniu portfelem produktów i tym, czego szkoły biznesu nie uczą o marketingu. Bez lania wody — tylko konkrety z ponad 30 lat praktyki i z bieżących projektów.
Zapisz się na newsletter → ziolkowskimarketing.com
